Proximity: A key social knowledge management principle

In 2006 I read an interesting article in Scientific American “Why are some animals so smart?” wrote by Prof. Carel van Schaik, Primatologist at the University of Zurich. His article has had a great influence on me. In the ethological field, van Schaik found the foundation of the knowledge management for groups, a foundation valid also for humans.

In his research he studied two groups of orangutans in the forest of Sumatra. The scenario was ideal (very similar to an experimental setting) because two communities were of the same genetically group. The two groups lived in the same forest, but their territories were separated by a long, wide river that did not allow any influence between the two groups. One group was characterized by a common practical ability to use a stick to eat a piece of fruit whereas in the other group only few members had this capacity. The second group had no tool use at all but instead broke off a piece of the tough, woody fruit.

The question was: why all the members of the first group were capable to share knowledge independently from the difference in ages, hierarchy or sex in the group members for generations, while in the second group new discoveries were owned by small groups of orangutans and then disappearing with them? What allowed the widespread of a knowledge inside the whole group and why new ideas did not disappear after inventor’s death but continue for generations?
How could the new knowledge become a group’s assets?

In this exceptional natural scenario van Schaik discovered that this fact has a cultural cause!

The cultural difference in the group characterized by a shared culture was a physical and emotional code of proximity that allowed members of the group to approach and interact between them easily. We are in the knowledge’s economy and the cultural proximity code is the first secret to transform knowledge in a evolutive boost.


We can generalize the effect of an optimal social proximity in these four benefits:

  1. discovering that there is a problem
  2. discovering that somebody has solved the problem
  3. the solution is understandable
  4. the solution can be communicate and disseminate


This social proximity code is physical, cognitive and emotional. It’s part of a culture so it’s expression of values, practices, styles of leaderships and roles. I got in touch with Prof. van Schaikv and he confirmed that these dynamic processes are valid also for human groups.

This research was an inspiration for my model of proximity in social business consultancy.
We can see the organization’s culture from different points of view. The proximity variable is excellent to catch both the collaboration in a traditional group and in a community in a digital space.
This factor is crucial in Social Business projects where the integration between professionals and users, company groups and companies intranet communities is the challenge.

A better level of cultural proximity could be achieved in a company through by integrating social features in the intranet following our social usability principles: where all users have a detailed profile, are protagonist of the process and contents and the company becomes closer to a flat structure of a net.
Proximity is also necessary to work directly with the culture of the organization analyzing the values and helping the process of leadership. The advantage of proximity criteria is between physical and digital, because the psychosocial dynamics are real (processes with causes and effects) and present in both spaces.

[Image by Davidandbecky]

A new Enterprise 2.0 approach: the principal phases (4/4)

From 1995 to 2005 knowledge management consultancy had the principal objectives of helping companies to create and share knowledge as a value to innovate internal process of the organization with the support of IT. Today it’s easy to know that triggering collective behaviors requires more than a good information technology, but for years many companies spent a lot of money and time in projects too much focused on technology. The results were expensive intranets and professional communities with lower adoption and use. Why did this happen?
Because for the companies it’s difficult to involve its internal culture as a group of people.
Enterprise 2.0 tries to be a solution using the web 2.0 social apps. In fact the 2.0 apps have implicit social incentives inside their structure and logic, which help the users to adopt technology and new collaborative practices. I call this effect indirect social adoption.
But the difficulties for the companies to involve their internal culture isn’t so easy to solve and something wrong appended in Enterprise 2.0 consultancy as well.

From 2006 until 2010 many consultancy companies of web design and interaction design reduced Enterprise 2.0 to a matter of design. The result was better usability, better software and user experience solutions, indirect social adoption but, frequently, some of the old problems of participation have remained. Why?
Because within companies there are strong and implicit dynamics that can influence the professional relationship with the consultants. The free choice of a user to be a part of a social network in Web 2.0 is profoundly different from a user-employer in an intranet that he must adopt. The problem is not design itself, that’s fundamental, but the reductionism of the approaches.

The companies need a methodology that can help them involve their organizational culture in the easiest and most basic. In fact the knowledge management objectives are the result of the practices of participation and collaboration both off line and online.

Why aren’t collaborative apps enough?

The Enterprise 2.0 strategy of using social apps to nudge collaborative behaviors is absolutely correct and I too use it with a psychological approach to interaction design. But it isn’t enough because the organizations aren’t just rational systems but groups of people with strong implicit dynamics. When there’s need to change some practices, processes, or responsibility the irrational subcurrent of the company can produce resistances. In other words, sometimes, the organization needs to help itself. It isn’t a scandal, these are normal dynamics in all complex groups such as companies. Consider, for example, how Chris Argyris describes the resistance in organizations (one of several). This in nothing new, it’s a classic problem. What’s new is the role of IT and design to help the company create a process of change management by an integrated approach.

  1. It’s necessary to create a professional role approved and endorsed by the client to make explicit the implicit dynamics of the organization (for example, passing from the typical IT or design professional relationship of service in a relationship of consultancy);
  2. Generally the challenge to nudge new behaviors in a company can’t be only a good work of social usability because the resistance to changing technology and collaboration habits are stronger in employee-users than web-users. So, it’s important to combine the user-test with an alliance with the group before building inside a community.

I synthesize the integration of change management and design in a simple diagram of change progression.

It represents the priority of levels that make possible new practices of collaboration and participation. The proportions of the diagram don’t necessarily correspond with the amount of time needed at each level.
Only when the client understand that the community are, first of all, expressions of the group of origin and then, only after this comprehension, there is the possibility to design a community that can give a good influence on the group in the organization, closing the loop.

A different approach

This method co-designs participation and collaboration, making new spaces of change management and incentive by organizational culture and psychology applied to interaction design.

How put together social software, interaction design and change management without creating an overly consultancy and/or a simple sum of approaches?

The point for a convergence in the system between IT, organization, employes, communities and collaborative knowledge management objectives is Psychology. I know, it may sound a little strange, but it’s two aspects of psychology are now mainstream in daily professional life:

  • social networks expand our social dynamics
  • cognitive artifacts extend our cognitive processes

The psychosocial variables of collaboration are the links between the organization (as a group of people) and the community (as an alternate social space) to nudge behaviors.
This is the fundamental mind shift that make it possible to put it all together.
The community becomes the alternative space of work and socializing.
Social needs and dynamics become intrinsic incentives that can nudge collaborative behaviors.
The group of professionals in the organization can find in the community a digital space to change itself in more collaborative and efficient way. How? See for example, the process of social presence. The interfaces and the interaction human-machine-human are a cyberpsychological space where we can use new tools to promote and assist bottom-up change.

In my approach the objectives of an Enterprise 2.0 project is to nudge a co-evolution between group and community.

Thus, psychosocial variables are the point of union between organization, social platform and community.
I’m not an interaction designer but I help them to create participation and collaboration in the community. I do it by managing the resistance of the organization and making a stronger relationship between the psychological characteristics of the group. At the same time I’m not an engineer but I help IT consultancies to create a better convergence between the objectives of the client and the functional needs of the users.

The principal phases

The principal phases that generally characterize my approach are three:

  1. Minimal Change (the phases of Change Management)
  2. PSIxD (the phases of Research and Design the social platform)
  3. Co-evolution (starting and managing the community)

Minimal Change

Minimal, because the approach involves the smallest part of the organizational culture to be less invasive and as easy as possible. Change, because is the top-down phase of change management with the managers. This important moment is founded on a relation of consultancy with the client and not of service. Without this kind of endorsement is difficult to help the organization to work by itself.

– Preliminary analysis of past IT, Design and Culture –

In first analysis we find and divide the IT, Design and Cultural variables that caused the limits and problems of past intranet and community projects.
It’s very important to show the client the effect of the different levels on past projects. The results of this analysis help the client to understand the role and relevance of cultural variables and internal resistance that can be obstacles. At the same time it’s easier to define the specific necessity and role of each levels to build a better social platform and community.

– Objectives –
After the analysis there is the moment of rethinking the knowledge management and collaboration objectives in relation to the results. This is the moment to help the client select the minimum part of organizational culture that is necessary to change. The effect is double, both removing the obstacle (for example, the fear of writing an opinion in the community that blocks the production of contents) and adding an incentive (for example, the need to be a part of a group). These choices will influence the design, the communication and the community management strategy. The map of the minimal change will be a guide to make a community with more motivation because the incentives will not be delegated only to a generic social design but will be both an expression of the needs of the real group of origin and characteristic of that group.

– Legitimation –
Sometimes it is necessary to help the managers coordinate the different parts of the company and find endorsement from top management on the objectives and changes. Generally it’s easier to start with a prototype with a single professional community to reduce the possible problems with other components of the company.
A large number of Enterprise 2.0 projects failed because they didn’t find the right legitimation from the top and a gradual compromise with other parts. It’s fundamental to make a priority of clear strategical objectives.

PSIxD (Psychology applied to Interaction Design)

In this phase we have to create bridges between the future community and the social platform. The three levels, IT, design, culture (which the preliminary analysis investigated) are the levels between the community and the social platform.
Generally the end of the Minimal Change starts with the begging of the cultural level of research and design. In particular with the selection of the attractors.
I call attractors (as in complex systems) the implicit leaders that will be selcted as early adopter of the platform with the capacity to involve other users. This is a phase of research, engagement and change management at the same time, because the attractors don’t always correspond with the hierarchical structure of the company.

I use the model of the Relational Motivation to code the values and practices of the organization inside the process of design. It’s important to have models and tools to put in relation the original group and the future community. In fact community, first of all, will be expressions of the limitation and potentiality of the group.

Social Usability is the models and the tools that help Interaction Design to integrated psychosocial dynamics. Look, for example, at the Social Usability Checklist. Variables such as R.I.C.E. (Relations, Identity, Communication and Emergence of groups) are the principal psychological dynamics that influence the behaviors of user in a social network. There’s a interesting scientific literature about it that can help us to go out of a generic design approach.
Playful interaction is the strategic use of playful components to improve adoption and diffusion of the platform and collaborative practices. For example the strategy of releasing apps and functions could be put in relation with how the user use the platform. Gamification isn’t something very new, but it’s absolutely an important way to incentivize.

Functional Needs and Daily Flow are the phases necessary for selecting technology and services. The logic is to put the user in the center of design, in other word, it’s the functional side of User Centered Design. If we don’t consider the professional operational needs, the information overload and other cognitive and technical variables, we could have big problems with adoption.

This integrated approach to design makes explicit many variables that generally (for low competencies, limited approach or resistance) can be lost or can create unpreventable problems in the phases of adoption and diffusion.
At the same, this approach, makes possible a multifactorial design from the interface’s variables to the dynamics of the group. You can see a synthesis of this model of PSIxD here.


As you can see in the last diagram, after the phase of PSIxD there are the four process (or we can call them dynamics) that I introduced in the third post. Why? Because they are the dynamics that influence the experience and behaviors of the user in the community.
With the title co-evolution I want to indicate the community’s levels of evolution. In synthesis, after the phases of adoption and diffusion the community enters into the first level where it isn’t just an expression of the group of origin but influence it. The process of co-evolution is the last objective of an Enterprise 2.0 project. It’s a circular influence between community and group, that helps the organization to control the behavioral evolution of users and make the necessary changes to be more efficiency, in a collaborative way.
There are many components in this phase (communication campaign, community management, weak signals, Social Network Analysis) to nudge and manage the community’s levels from adoption to co-evolution, so I’ll dedicate a specific later post to these.

With this fourth post I finish the introduction to my Enterprise 2.0 approach. The objective was to give a the general view of all competencies, levels. In future posts I’ll go more deeply into it, to describe some specific tools, process and phases.

Ibridi e la ricerca della via di mezzo tra conoscere e fare

Il famoso Clay Shirky, di cui vi suggerisco il testo “Uno per uno, tutti per tutti” (tradotto dal buon Federico) ci spiega il concetto di surplus cognitivo (titolo del suo nuovo libro) come potete vedere in questo suo ultimo speech al TED. Ennesima conferma sull’importanza degli incentivi intrinseci come dinamica motivazionale alla base dei comportamenti bottom-up in rete. Bene, ulteriore supporto a favore della mia prospettiva. Però l’impressione è che Shirky citi troppo spesso la generosità per sedurre e parli di masse in modo troppo ampio. Molti dei concetti e riflessioni che esprime sono condivisibili ma il suo stile sembra ogni tanto scivolare nell’ideologico.

Vi devo avvertire che potreste trovare la logia del post un pò meno lineare del solito ma ho preferito riportare parte del flusso di associazioni che, dal video di Shirky, mi hanno portato verso una riflessione più ampia sui professionisti ibridi, per esprimere non solo nei contenuti ma anche con la forma il divenire di una riflessione aperta in cui vorrei coinvolgervi.

Ho grande rispetto per Shirky, che ritengo fuor di dubbio bravo, devo però onestamente dire che sono in generale un pò stanco di questi punti di vista descrittivi, narrativi come anche, all’opposto, di quelli solo tecnici, verticali. Io come molti altri che si occupiamo in modo non convenzionale, di web, social networking, IxD, Ux, virtuale, interazione mediata, enterprise 2.0, ecc. siamo frequentemente impegnati nella sfida operativa di unire competenze verticali e orizzontali quando non facciamo solo ricerca eo la vogliamo applicare. Ma anche l’inverso, quando come consulenti eo imprenditori vogliamo utilizzare, per essere innovativi e competitivi, conoscenze di ricerca ed esperti d’alto livello. Per di più molte delle tematiche e sfide più importanti necessitano di soluzioni, competenze e team transdisciplinari quindi la complessità fa molto presto ad esplodere.

Per esempio, quando un network muta in luogo sociale dove gli utenti diventano “persone” che esprimono e co-costruiscono con gli altri la loro identità e presenza non bastano le sole competenze tecnologiche, di design, di architettura della informazione e nemmeno quelle di usabilità. Quali competenze, modelli, strumenti operativi usare e spesso “creare” per analizzare e progettare intorno ad utenti diventati ormai sistemi psicologici e sociali, in un artefatto non più solo cognitivo ma anche motivazionale, simbolico, sociale, ecc.? Questo è uno scenario complesso, ibrido non solo da capire, descrivere, rappresentare, ma anche in cui operare, applicare, scegliere, anticipare, investire.

Quindi va benissimo seguire quello che dice Shirky o le interessanti descrizioni di Danah Boyd ma se poi dalle riflessioni, dalle descrizioni, bisogna far nascere un progetto, delle prassi, degli strumenti operativi, una strategia ci vuole anche altro. Non sto criticando in generale necessità di avere punti di vista ampi, descrittivi, che aiutino a farsi un quadro di complessi scenari nuovi e in divenire ma fenomeni come il web e come certa ict (che stanno cambiando profondamente e a grande velocità la nostra quotidianità personale e professionale) necessitano di persone capaci di essere tanto teorici, quanto pratici, scienziati, quanto imprenditori, designer quanto ricercatori. Lo richiede proprio la complessità, la transdisciplinarietà e velocità del cambiamento.

Credo che il design come disciplina pratica che deve muoversi tra tanti saperi sia oggi potenzialmente molto fertile come prassi, punti di vista, talenti ma deve avere il coraggio e la capacità di saper integrare competenze più complesse, scientifiche e non accontentarsi di spiluccare qui e la o di nascondersi dietro i soliti guru. Sicuramente il design deve stare attento a non farsi intrappolare da discutibili determinismi di certe prospettive scientifico sperimentali che pensano di poter ingabbiare la realtà in un modello (vedi i limiti di certa psicologia sperimentale nella HCI). Ma il determinismo di certi contesti scientifici non può essere l’alibi per molti designer di non cercare un dialogo con saperi scientifici più dialogici e sensibili alla complessità dei fenomeni.

Sul versante ricerca invece c’è un parte di ricercatori, sempre nei campi web, ict, ecc. chiusi nel far paper per far paper. Ora, che sia chiaro, i paper sono strumenti fondamentali, imprescindibili della ricerca (in certi campi l’unico prodotto finale possibile) ma spesso da mezzi diventano fini e questo è un peccato oltre che a volte un vero ostacolo alla innovazione.

Non voglio proporre un integralismo dei professionisti ibridi, sono importanti i professionisti iperspecializzati, il punto è che sempre più spesso non basta più. Una volta era sufficiente una buona pianificazione, una struttura gerarchica, una serie di incentivi estrinseci, di vincoli e una catena di montaggio di tante specializzazioni. Oggi la società della conoscenza riattualizza la sfida della complessità e certe logiche a compartimenti stagni possono voler dire perdita di denaro e opportunità nel business, perdita di conoscenza e scoperte in certi settori della ricerca.

Per esempio, se pensiamo al nuovo settore consulenziale dell’enterprise 2.0, cambia il rapporto col cliente perché cambia quello che si sta offrendo. Non è “solo” tecnologia eo design ma è una lenta, progressiva, controllata sandbox per l’evoluzione della cultura organizzativa. Grande opportunità che però richiede che si sappia relazionarsi col cliente secondo alcune logiche del change management e della psicologia delle organizzazioni, non “solo” saper offrire software e design.

Capite che il salto di complessità che porta certa tecnologia nella cultura, nelle prassi, necessita di un salto di paradigma non di semplici aggiustamenti.

Chi mi segue da un po’ sa che questo creare ponti tra discipline e ambiti diversi, unito alla ricerca di equilibrio tra conoscere e fare le metto in pratica nella consulenza, nella modellizzazione con Davide e nella ricerca. Il senso di questo post è di apertura della questione, apertura al confronto in quanto il profondo cambiamento in atto tocca il modo di vivere e lavorare di tanti professionisti, team e contesti dove innovare è una necessità.

Sono benvenute riflessioni e segnalazioni di chi avverte (in azienda, consulenza, design, ricerca) la necessità di affrontare la sfida della società della conoscenza in equilibrio tra discipline diverse, tra il conoscere e il fare.

Un esempio di prassi per innovare by Adaptive Path

Chi lavora in contesti dove la competizione è caratterizzata da una costante necessità di innovare non smette mai di trovare nuove idee ma anche di migliorare le prassi per far emergere ed elaborare le idee stesse. E’ un circolo virtuoso, in quanto il focus non è solo sulla produzione di idee che possono avere un valore ma sulle prassi di produzione stessa. Un punto di vista “meta” che rappresenta spesso il differenziale tra chi innova e chi insegue l’innovazione. Questa è una tra le varie cartine tornasole per fotografare le capacità di una cultura organizzativa di evolvere e innovare.

Detto questo sul blog di Adaptive Path ho trovato questo post e il relativo video che riporto di seguito. E’ un ottimo esempio di prassi per la fissazione, elaborazione e revisione di idee di valore. Si può esempre migliorare ma la scelta dei termini (che sono anche immagini, simboli, metafore che aiutano la riflessione) e il minimalismo del processo (che deve essere breve, leggero per ritagliarsi uno spazio tra le mille priorità e impellenze quotidiane di una vita professionale) lo rendono un ottimo esempio.

Queste le tre fasi della prassi:

  1. Spark (scintilla) rappresenta perfettamente l’idea come luce esplosiva piccola ma che può essere innesco di un sistema complesso più ampio, un effetto a catena.
  2. Fire come dare forma e sostanza alla scintilla in modo tale che da semplice idea diventi un agente materiale nel mondo anche solo per esempio con un post.
  3. Impact è il primo loop, la prima chiusura del cerchio, il primo filtro, il primo feedback per capire se l’idea era fertile o il modo in cui è stata materializzata e comunicata, base per un successivo loop.

Prima del Web 2.0 – LEGO

Suggerisco sempre a chi si chiede cosa ha anticipato i fenomeni di auto-organizzazione delle comunità del Web 2.0 il blog, i lavori e i progetti di Massimo che da tempo studia il fenomeno del metadesign nel open source. Un caso classico lo traggo proprio da un suo post. Il video dove viene sintetizzato lo speech di Eric Von Hippel su LEGO Mindstorms uno dei casi storici del coinvolgimento di consumatori e appassionati per sviluppare dal basso idee e prodotti; co-design.

Prototipare per affrontare la complessità

In questo breve video di 6 min circa Tom Wujec ci mostra come, attraverso un semplice esercizio di team-building, un gruppo di bambini può funzionare meglio di un gruppo di studenti di economia. Tra i vari spunti emersi dallo speech trovo interessante che difronte ad uno scenario nuovo, ricco di imprevisti per un gruppo di lavoro è meglio adottare una strategia di “navigazione a vista” rispetto ad una eccessiva pianificazione.

Non si tratta di perdere coordinazione e prospettiva ma di organizzare il gruppo in modo da adottare una prassi pragmatica dove soluzione e simulazione convergono mediante l’uso di cicli di prototipi (loop di feedback e azione).

Spesso in scenari complessi ad elevata imprevedibilità non c’è il tempo di accumulare una sufficiente conoscenza per poter “determinare” con la desiderata sicurezza gli eventi. Meglio innescare pratiche di continua beta, dove l’errore è necessario, un valore e non un rischio per il gruppo e il progetto.

Essere in continua beta (o come lo si vuole chiamare) non vuol dire rimandare continuamente un definitivo ma inserirlo in un ciclo di costante evoluzione del prodotto e del team. Sempre più spesso si lavora in contesti, scenari e a progetti simili a complessi ecosistemi in continua evoluzione, diventa quindi vantaggioso abbandonare logiche e metafore più meccanicistiche e lente. Ovviamente emergono nuove competenze, figure professionali, strategie, prassi, strumenti e modi di gestire il ciclo di vita di progetti, comunicazione, prodotti, ecc..

Un conto è lavorare sulle emergenze come espressione di rigidità e lentezza, altra cosa è passare da una logica deterministica della pianificazione meccanica e lineare ad una logica del fluire con gli eventi imprevedibili, veloci e numerosi. C’è insomma un “navigare a vista” subìto ed uno scelto che portano a risultati diversi.

Come si passa dal manipolare al fluire?

Domanda complessa che merita un post a parte.  Non è tanto il frequente ritardo nel capire il contesto in veloce evoluzione che frena il cambiamento, quello è più un sintomo che una delle cause.  Più a fondo c’è una diffusa mancanza di strumenti e prassi nei team per essere consapevoli del proprio ordine, logiche, scale di valori, limiti, forze e abitudini interne.

La complessità è sfidante e come uno specchio costringe a rivolgere lo sguardo verso l’interno per poter tornare a ricostruire un mondo.

Social Usability Workshop – Frontiers of Interaction 2010


Il 3 e 4 Giugno a Roma si svolgerà la nuova edizione di Frontiers of Interaction.

Per chi non conoscesse il più importante evento italiano sull’Interaction Design qui potete trovare un pò di storia.

Il 3 Giugno ci saranno 4 workshop tra cui il mio e di Davide sulla Social Usability.

Vi aspettiamo 🙂

Incentivi intrinseci in azienda e nei network

Che si tratti di Enterprise 2.0 o Social Network Design uno dei meccanismi motivazionali principali da comprendere oggi sono gli incentivi intrinseci.

Essere motivati a svolgere una attività per il piacere, il gusto, l’interesse di farlo è una spinta più intensa che coinvolge maggiormente le capacità della persona rispetto a forme di incentivo estrinseco. Gli incentivi estrinseci, come per esempio il denaro, rendono al meglio quando si richiede di svolgere compiti di per sé poco interessanti, poco gratificanti, ripetitivi o in “contesti” (fisici, culturali e sociali) che li rendono tali.

Ora, sotto la spinta della globalizzazione, dell’accelerazione tecnologica e scientifica il mondo aziendale sta cambiando, sempre più ruoli ripetitivi vengono delegati alle macchine, nel mentre matura la società della conoscenza con il relativo mercato che mette al centro i knowledge workers.

Forse è arrivato il momento di chiedersi in quanti ambiti aziendali la linearità di un modello taylorista, impersonale fondato su incentivi estrinseci stia diventando non solo una occasione persa ma anche un costo e uno spreco?

Si … certo, vuol dire avere a che fare con le persone e non solo con i professionisti se vogliamo progettare processi e culture aziendali fondate anche su incentivi intrinseci. Come ebbi modo di spiegare nel Report 2009 dell’Osservatorio sull’Enterprise 2.0 del Politecnico di Milano,  oggi i social network sono una grande occasione di potenziare la cultura organizzativa attraverso una sinergia tra community e gruppo aziendale.

Si … certo, vuol dire sviluppare nuove capacità di leadership per gestire gruppi e persone secondo motivazioni intrinseche, mettersi più in gioco oltre la logica del bastone e della carota. Passare da una logica deterministica e manipolatrice a quella degli inneschi, dei segnali deboli, dell’intelligenza emotiva, del tempismo, del fluire, dell’auto-organizzazione dei sistemi complessi.

Non dimentichiamo che in psicologia é noto da tempo che un incentivo estrinseco può annichilire la motivazione intrinseca nello svolgere una attività, quindi non solo l’incentivo estrinseco è meno adatto per determinate attività e contesti ma ha un effetto di dissociazione delle motivazioni intrinseche da un compito o comportamento. Quindi, incentivi estrinseci possono rendere un compito meno interessante di quello che poteva essere di per sé! Non c’è un sommarsi tra intrinseco ed estrinseco ma un eludersi.

Non mi credete?

Allora, vi consiglio di seguire l’interessantissimo speech di Daniel Pink di al TED sulle motivazioni intrinseche:

Le motivazioni intrinseche sono il carburante delle dinamiche bottom-up che ritroviamo nei social network. Da anni il web 2.0 sta fungendo da avanguardia, da laboratorio, da selezione naturale di tecnologie, strategie, prassi che poi finisco in azienda, appunto l’enterprise 2.0 (a rigurado suggerisco questo post di Emanuele Quintarelli col quale condividiamo molti punti di vista sulle motivazioni intrinseche).

Su Motivational Design io e Davide abbiamo dedicato una parte agli incentivi intrinseci in quanto nel web gli utenti sono liberi di scegliere ed usare i network e nel mondo aziendale le intranet, le community e network interni hanno ormai consumato tutte le “cartucce” dell’incentivazione estrinseca, dell’animazione e permangono i problemi di partecipazione, collaborazione e produzione di contenuti.

Quindi, come suggeriva Schwartz : “get smarter incentives!”

L’ideologia della “Innovazione” non serve ma cresce la necessità di innovare

La globalizzazione e la continua accelerazione di conoscenza scientifica e tecnologica “costringono” diverse porzioni del mercato italiano ad innovare. Se non ci fosse questa situazione, in Italia innovare sarebbe solo una preoccupazione di ricercatori, consulenti e di qualche imprenditore illuminato. Questa necessità interessa sia le PMI che la grandi aziende.

Leandro ha scritto un interessante post sulla formula del “minor impatto” nelle Human Resources e questa è una mia riflessione un pò più ampia sulla innovazione nelle organizzazioni.

Innovare è una rivoluzione, un profondo cambiamento culturale e sociale per una azienda ….. ma:

  1. se non si è costretti non si cambia, non si evolve;
  2. dinamiche di potere guidano le aziende e se non si è costretti ad innovare per sopravvivere (c’è chi preferisce fa morire l’azienda pur di non cambiare) l’innovazione non ha la forza di imporsi;
  3. la concorrenza è fattore razionalizzante la cultura organizzativa senza la quale l’unica razionalità è il mantenimento dello status quo interno ed esterno;
  4. non basta che una cultura organizzativa sia razionalizzata dagli obiettivi imposti dalla concorrenza ma deve essere “popperianamente” aperta per adattarsi ai cambiamenti interni ed esterni (molte organizzazioni sono razionali ma non sufficientemente aperte);
  5. mediamente non si vuole essere parte di una innovazione …. si vuole un lineare “stare bene” (un misto tra cacciatore raccoglitore e la difesa della matrice).

Tutto ciò però non basta a fare un quadro perché oggi innovare è molto più rivoluzionario di prima che piaccia o meno. Quindi da un lato è sempre più necessario (non si può rimandare, aggirare) ma allo stesso tempo è più difficile. Sia per chi l’innovazione non vuole subirla, sia per chi la propone.

Per esempio, internet sta cambiando la società in quanto muta la potenza e diffusione di gestione e produzione di conoscenza. Questo ha ricadute sulle vite individuali e sulla collettività in quanto cittadini, lavoratori, studenti, pazienti, consumatori …. persone.

L’Enterprise 2.0 è una delle principali “etichette” per descrivere la mutazione indotta da internet nelle organizzazioni. Bene, molte persone che oggi hanno un ruolo manageriale d’azienda non sono in grado di farsi carico di questo cambiamento.

Questo si avverte particolarmente in Italia dove internet si è diffusa più lentamente e l’età media delle persone con responsabilità in azienda è più elevata che in altre economie occidentali. Ma ripeto, che sia chiaro, è più un discorso di mentalità che di età. Questa situazione porta a mille resistenze e ad una lentezza cronica verso l’innovazione che quando è ormai mainstream non si tratta più di intercettare il cambiamento, di cavalcarlo ma di semplice “inseguimento”.

Ci sono segnali che la necessità di cambiare sta crescendo, il 2010 potrebbe regalare sorprese interessanti per chi saprà muoversi in tempo.

Per quanto riguarda chi propone l’innovazione, deve farsi carico di molti più fattori che richiedono competenze ponte tra conoscenze e abilità diverse. Innovare, dentro e fuori l’azienda è sempre più una rivoluzione sociale e culturale quindi spesso non basta avere una buona idea o un buon prodotto. Ci vuole visione, networking, capacità imprenditoriale, di comunicazione e scambio continuo con altri esperti in quanto il cambiamento è troppo veloce e complesso per muoversi con la lentezza, la chiusura e la verticalità di un tempo. Quindi è molto più difficile anche proporre innovazione.

Rimanendo nell’esempio dell’Enterprise 2.0 non bastano le competenze tecnologiche o organizzative, ci vuole anche IxD, Ux, Psicologia, ecc..

Il rischio per molte aziende è quello di affidarsi a team di consulenti con competenze troppo verticali, su un unico fronte, mentre il vero differenziale nella E2.0 è proprio la centralità del design dell’interazione che unisce tecnologia e cultura organizzativa.

[Image: Vermin inc]