Ibridi e la ricerca della via di mezzo tra conoscere e fare

Il famoso Clay Shirky, di cui vi suggerisco il testo “Uno per uno, tutti per tutti” (tradotto dal buon Federico) ci spiega il concetto di surplus cognitivo (titolo del suo nuovo libro) come potete vedere in questo suo ultimo speech al TED. Ennesima conferma sull’importanza degli incentivi intrinseci come dinamica motivazionale alla base dei comportamenti bottom-up in rete. Bene, ulteriore supporto a favore della mia prospettiva. Però l’impressione è che Shirky citi troppo spesso la generosità per sedurre e parli di masse in modo troppo ampio. Molti dei concetti e riflessioni che esprime sono condivisibili ma il suo stile sembra ogni tanto scivolare nell’ideologico.

Vi devo avvertire che potreste trovare la logia del post un pò meno lineare del solito ma ho preferito riportare parte del flusso di associazioni che, dal video di Shirky, mi hanno portato verso una riflessione più ampia sui professionisti ibridi, per esprimere non solo nei contenuti ma anche con la forma il divenire di una riflessione aperta in cui vorrei coinvolgervi.

Ho grande rispetto per Shirky, che ritengo fuor di dubbio bravo, devo però onestamente dire che sono in generale un pò stanco di questi punti di vista descrittivi, narrativi come anche, all’opposto, di quelli solo tecnici, verticali. Io come molti altri che si occupiamo in modo non convenzionale, di web, social networking, IxD, Ux, virtuale, interazione mediata, enterprise 2.0, ecc. siamo frequentemente impegnati nella sfida operativa di unire competenze verticali e orizzontali quando non facciamo solo ricerca eo la vogliamo applicare. Ma anche l’inverso, quando come consulenti eo imprenditori vogliamo utilizzare, per essere innovativi e competitivi, conoscenze di ricerca ed esperti d’alto livello. Per di più molte delle tematiche e sfide più importanti necessitano di soluzioni, competenze e team transdisciplinari quindi la complessità fa molto presto ad esplodere.

Per esempio, quando un network muta in luogo sociale dove gli utenti diventano “persone” che esprimono e co-costruiscono con gli altri la loro identità e presenza non bastano le sole competenze tecnologiche, di design, di architettura della informazione e nemmeno quelle di usabilità. Quali competenze, modelli, strumenti operativi usare e spesso “creare” per analizzare e progettare intorno ad utenti diventati ormai sistemi psicologici e sociali, in un artefatto non più solo cognitivo ma anche motivazionale, simbolico, sociale, ecc.? Questo è uno scenario complesso, ibrido non solo da capire, descrivere, rappresentare, ma anche in cui operare, applicare, scegliere, anticipare, investire.

Quindi va benissimo seguire quello che dice Shirky o le interessanti descrizioni di Danah Boyd ma se poi dalle riflessioni, dalle descrizioni, bisogna far nascere un progetto, delle prassi, degli strumenti operativi, una strategia ci vuole anche altro. Non sto criticando in generale necessità di avere punti di vista ampi, descrittivi, che aiutino a farsi un quadro di complessi scenari nuovi e in divenire ma fenomeni come il web e come certa ict (che stanno cambiando profondamente e a grande velocità la nostra quotidianità personale e professionale) necessitano di persone capaci di essere tanto teorici, quanto pratici, scienziati, quanto imprenditori, designer quanto ricercatori. Lo richiede proprio la complessità, la transdisciplinarietà e velocità del cambiamento.

Credo che il design come disciplina pratica che deve muoversi tra tanti saperi sia oggi potenzialmente molto fertile come prassi, punti di vista, talenti ma deve avere il coraggio e la capacità di saper integrare competenze più complesse, scientifiche e non accontentarsi di spiluccare qui e la o di nascondersi dietro i soliti guru. Sicuramente il design deve stare attento a non farsi intrappolare da discutibili determinismi di certe prospettive scientifico sperimentali che pensano di poter ingabbiare la realtà in un modello (vedi i limiti di certa psicologia sperimentale nella HCI). Ma il determinismo di certi contesti scientifici non può essere l’alibi per molti designer di non cercare un dialogo con saperi scientifici più dialogici e sensibili alla complessità dei fenomeni.

Sul versante ricerca invece c’è un parte di ricercatori, sempre nei campi web, ict, ecc. chiusi nel far paper per far paper. Ora, che sia chiaro, i paper sono strumenti fondamentali, imprescindibili della ricerca (in certi campi l’unico prodotto finale possibile) ma spesso da mezzi diventano fini e questo è un peccato oltre che a volte un vero ostacolo alla innovazione.

Non voglio proporre un integralismo dei professionisti ibridi, sono importanti i professionisti iperspecializzati, il punto è che sempre più spesso non basta più. Una volta era sufficiente una buona pianificazione, una struttura gerarchica, una serie di incentivi estrinseci, di vincoli e una catena di montaggio di tante specializzazioni. Oggi la società della conoscenza riattualizza la sfida della complessità e certe logiche a compartimenti stagni possono voler dire perdita di denaro e opportunità nel business, perdita di conoscenza e scoperte in certi settori della ricerca.

Per esempio, se pensiamo al nuovo settore consulenziale dell’enterprise 2.0, cambia il rapporto col cliente perché cambia quello che si sta offrendo. Non è “solo” tecnologia eo design ma è una lenta, progressiva, controllata sandbox per l’evoluzione della cultura organizzativa. Grande opportunità che però richiede che si sappia relazionarsi col cliente secondo alcune logiche del change management e della psicologia delle organizzazioni, non “solo” saper offrire software e design.

Capite che il salto di complessità che porta certa tecnologia nella cultura, nelle prassi, necessita di un salto di paradigma non di semplici aggiustamenti.

Chi mi segue da un po’ sa che questo creare ponti tra discipline e ambiti diversi, unito alla ricerca di equilibrio tra conoscere e fare le metto in pratica nella consulenza, nella modellizzazione con Davide e nella ricerca. Il senso di questo post è di apertura della questione, apertura al confronto in quanto il profondo cambiamento in atto tocca il modo di vivere e lavorare di tanti professionisti, team e contesti dove innovare è una necessità.

Sono benvenute riflessioni e segnalazioni di chi avverte (in azienda, consulenza, design, ricerca) la necessità di affrontare la sfida della società della conoscenza in equilibrio tra discipline diverse, tra il conoscere e il fare.

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2 pensieri riguardo “Ibridi e la ricerca della via di mezzo tra conoscere e fare”

  1. L’equilibrio è un fenomeno molto difficile come sappiamo, soprattutto quando l’aumento esponenziale dei fattori impedisce il determinismo. Il primo approccio che è tanto ovvio quanto sottovalutato è il ruolo della comunicazione intra-personale.

    Spesso si demanda tutto all’uso di tool più o meno complessi, quando al contrario uno stand-up meeting per ogni progetto al mattino è molto più efficace, ma anche senza parlare di Agile basterebbe a volte alzarsi e scambiare due chiacchere con la persona con cui collabori sul progetto.

    Il problema del waterfall rispetto a iterazioni successive in questo ambito è che limita enormemente questo dialogo, utile e proficuo, mentre Agile sottolinea e “forza” la necessità di creare questa comunicazione.

    Dico che è banale ma sottovalutato perché vedo molto spesso che il problema è questo, ad ogni livello: quando intrattieni un rapporto diretto, anche non fisico ma da persona a persona, le cose procedono molto meglio.

    E che c’entra questo con gli ibridi? Beh, il facilitatore di conversazioni (se volete chiamatelo pure scrum master) è sicuramente un ruolo verticale, ma a volte questo non basta: c’è bisogno di una figura che sia in grado di parlare tutti i dizionari, tutte le lingue, di interagire su più campi.

    E quindi non solo c’è bisogno di una figura ibrida, ma nella capacità e necessità di imparare ad identificarle è necessario capire il come: l’ibrido necessario nel team è quello che parla le varie lingue delle varie ramificazioni. Se in un team non c’è nessuna componente di visual design, magari si può prendere un ibrido in questo senso per curare quella parte e contemporaneamente essere in grado di creare il terreno comune per tutte le altre. Oppure, semplicemente, prendere l’ibrido con le X competenze che vengono usate in azienda, perché rappresenterà il ponte non solo comunicativo, ma concretamente progettuale.

    Il discorso è anche qui alle origini, abbiamo necessità di creare un “ibrido” tanto quanto c’è stata anni fa la necessità di creare un “interaction designer”.
    I criteri sono diversi, ma la necessità rappresenta il prossimo passaggio.

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  2. Senza una evoluzione tecnologica e del mercato l’interaction designer non sarebbe mai diventata una professione.
    Bisogna accettare un piano evolutivo da cui emergono necessità nuove. L’ibrido ha senso se è innesco o innescato da un crescente ruolo dell’innovazione, della comunciazione e delle risore umane nella organizzazione. Considerare l’ibrido come un nuovo ingranaggio in una macchina con logiche vecchie non funziona. L’ibrido è portatore ed espressione di una visione complessa della realtà, del mercato, dell’azienda, non è solo una persona a metà tra varie competenze.
    Già l’alternativa relazionale alla logica lineare da waterfall che proponi è un salto di complessità e di messa al centro delle persone (per quanto semplice e di buon senso).
    Le aziende sono sistemi entropici, sono catene di montaggio concepite per fuzionare nonostante le persone che ci sono dentro. In questo caso gli ibridi non possono fare molto.
    Ci sono piccole società o parti di grandi aziende che hanno oggi la necessità urgente di uscire dalla metafora del macchina e passare a quella del sistema vivente (di cui si è parlato tanto una ventina di anni fa, ma allora mancava l’urgenza).
    La necessità di aumentare la cognizione e comunicazione interna ed esterna per adattarsi il più velocemente possibile con una riduzione di errori in un mondo in continua mutazione.
    I fattori in gioco sono tanti, anche quelli più macro che trascendono il ruolo dell’ibrido, come per esempio quanto manager e imprenditori considerino l’azienda qualcosa da far cresce ed evolvere e quanto semplicemente una opportunità finanziaria.

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