[EN] Principles from extreme contexts – [IT] Principi da contesti estremi

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Allow me a preamble before introducing the perspective proposed in the book Extreme Ownership by Jocko Willink and Leif Babin.

Learning is a complex process. It’s based on many factors. One of them is the ability to set new goal not too difficult and not too easy. Even in the flow process this balancing is necessary.

In the book are proposed principles about widespread extreme ownership/leadership, group culture and challenging relational practices extracted from the authors’ experience as Navy Seals. The extreme background of the model on the one hand makes their proposal very interesting, but at the same time psychologically difficult to handle. In fact, in my opinion, we must first ask ourselves: how do I use the ideal of me, the ideal of how we should or would like to be as a team?

For some, it may be very fascinating to hear the views of members of such a famous elite corps (and certainly much can be learned), but this extreme excellence can be psychologically used in different ways. I do not question the fundamental human need for ideal models to strive for (simple, practical or philosophical). I do not question the need to know oneself, confront limitations and improve. I invite you not to take for granted how we use, often unconsciously, these ideals. We can either use the ideal to grow or to dysfunctionally criticize others and ourselves.

If used dysfunctionally you generally risk two effects:

1. using the ideal to reject or deny the reality of where one is starting from, triggering a cycle of self-sabotage;
2. aiming too high, too fast, without graduality, creating a self-fulfilling prophecy of failure (sometimes because we act late).

So what can we do?

1. Make peace with ourselves, with where we start from, from what we are now (and we are certainly not part of an elite), because it is the concrete, embodied reality that will serve as the foundation for what we can be tomorrow. Use the ideal as a tendency point not as a starting point. I know that sometimes we don’t want to be with parts of ourselves of our story.
2. Better to start with small and gradual, incremental changes, constant over a long time. The adventure of a lifetime. Complex challenges are often more like a marathon than 100 meters. But don’t wait too long to put yourself out there.

Without this assumption, the risk of misusing Willink and Babin’s proposal is possible. For someone these are obvious risks for others less so. I am not saying that that the authors are wrong. Their point of view is very interesting. In addition, it is crucial that someone raises the bar, confronts us with our limitations. To see what extraordinary things humans can do in extreme contexts such as in (as explained by Pietro Trabucchi), in expeditions to inaccessible places (like Chiara Montanari), getting up from the hard knocks of life, etc.. On this I want to be clear. We often live in a world where the comfort-zone is reinforced not for our sake but only to make us better consumers. But back to the relationship with the ideal image of us and the team in which we work.

Idealization can be used, for example, narcissistically, to claim one’s own superiority or the inadequacy of others. One can use it to be uncompassionate with oneself and others, forgetting that true discipline has to do with self-compassion and not with the sergeant in Full metal jacket. Even the most wholesome, noble, correct, true teachings can be used in a distorted way.

So why do I think it is interesting to know the model proposed in the book Extreme Ownership? Because is a very high excellence benchmark to understand where we stand as a group and as individuals.

The cultural team model proposed in Extreme Ownership is not the only one we can adopt. For example, I find very interesting the model Tribal Leadership model by Dave Logan and many others.

But the extreme context of the Navy Seals is interesting:

1. Navy Seals live in super complex contexts with high unpredictability and radical emotional impact.
2. The intrinsic motivation to pursue the mission is extremely strong in those contexts.
3. Engagement to be part of that type of team and group culture is very high.
4. To become a Navy Seals there is not only a long and thorough athletic, technical selection but also a selection of the rare psychological qualities specific to those extreme contexts.
5. All these factors lead to a flattened hierarchy within the small groups of specialists.
6. The values of continuous improvement are super high.
7. Brotherhood and mutual trust building is literally “vital.”

Instead, the average reality of normal workplaces, tasks to be performed and how we behave is obviously another.

1. Only some jobs are so competitive, innovative and complex that they require such high standards of widespread responsibility and excellence.
2. More often than not, motivation is extrinsic not intrinsic.
3. Engagement to belong to a certain corporate culture and tradition is faint except in rare cases.
4. For various reasons, selection of psychological characteristics of professionals is usually close to zero.
5. As the size of the company increases, the hierarchy is often rigid, bureaucratic, vertical, more like a ordinary army made up of individuals who are numbers in a large gear.
6. There is no culture of self-knowledge and improvement but at best a work ethic.
7. Individualism, everyone-against-all, or belonging to conflicting camps often prevails.

I will not summarize the principles proposed by the book I suggest you read it. But I can say this. Willink and Babin propose a model of leadership that is so radical and widespread that it inevitably brings out all the resistance, the distortions that we have, otherwise it is untenable or used in a distorted way. In this very pragmatic sense it is interesting.

Its difficulty in adoption brings out widespread problems such as:

• excessive complaining;
• the flight from problems and themselves;
• the excess of extrinsic motivation;
• self-centeredness, narcissism and the misunderstood genius syndrome;
• disloyalty, dishonesty, lack of trust;
• the use of hierarchy as an escape route (in both directions, top-down and bottom-up);
• the inability to empathize with others and difficulty to communicate;
• the envy, the search for conflict and opposition;
• the failure to believe in the mission or low understanding.

For tens of thousands of years, evolved as hunter gatherers, often it was better to lie, to be “apparently right” so as not to be expelled from the tribe and perhaps have a good standing in the group. Increased awareness, knowledge, individual and collective honesty is a luxury for those who do not have to engage on daily survival. This is one of the species reasons why we have a lot of introspection, decision-making and relational biases. I suggest the documentary Chimp Empire.

Personal and biographical biases then add up.

So, as Sigmund Freud said, we have start from the reality that “we are not masters in our own home” as we naively think. This is why psychologically it is so difficult to create excellent teams relationally.

The point is not to belong to an elite, which will inevitably be the honor and burden of a minority. But it is worth getting involved, it is more exciting, we live better, we learn new things for life, we become more creative, more resilient, more authentic.

These are principles we theoretically know. The hard part is being able to work them out, embody them, work on them, and not just notice the limitations of others. That is why comparing with such a challenged team model can mirror us. We spend so many hours of our lives at work, in teams. How can we use being part of a “community of practice” as an opportunity for intrinsic motivation, for growth, for individuation, for flourishing, for confrontation with limitation and uncertainty?

Without this synergy between individual and group work, I do not think the team can evolve and embody principles of widespread ownership/leadership any more, as I mentioned in this post. It is a complex issue and the debate is open.

[IT]

Permettimi un preambolo prima di introdurre la prospettiva proposta nel libro Mai dire ma di Jocko Willink e Leif Babin .

L’apprendimento è un processo complesso, si basa su tanti fattori. Uno di questi è la capacità di impostare nuovo traguardo in modo che non sia troppo difficile e non troppo semplice. Anche nel processo di flow è necessario questo bilanciamento.

Nel libro vengono proposti dei principi di responsabilità/leadership estrema diffusa, una cultura di gruppo e sfidanti prassi relazionali estratte dalla esperienza degli autori come Navy Seals. L’estremo retroterra del modello da un lato rende la loro proposta molto interessante, ma alla stesso tempo psicologicamente difficile da maneggiare. Infatti, a mio parere, dobbiamo prima chiederci: che uso facciamo dell’ideale di me, di come dovremmo e vorremmo essere come team?

Per alcuni può essere molto affascinante ascoltare i resoconti di membri di un corpo di élite così famoso (e sicuramente si può imparare molto), ma questa eccellenza estrema può essere psicologicamente usata in diversi modi. Non metto in discussione la fondamentale necessità umana di modelli ideali a cui tendere (semplici, pratici o filosofici). Non metto in discussione la necessità di conoscere se stessi, confrontarsi con i limiti e migliorare. Vi invito a non tenere scontato come utilizziamo, spesso inconsciamente, questi ideali. Possiamo usare l’ideale per crescere oppure per criticare in modo disfunzionale gli altri e noi stessi.

Se si usa in modo disfunzionale si rischiano generalmente due effetti:

1. usare l’ideale per rifiutare o negare la realtà del punto da cui si parte, innescando un circolo di auto-sabotaggio;
2. puntare troppo velocemente in alto, senza gradualità, creando una profezia di insuccesso che si auto-avvera (a volte perché si agisce in ritardo).

Cosa fare quindi?

1. Fare pace con noi stessi, con il punto da cui si parte, da quello che siamo adesso (e non siamo di sicuro parte di una élite), perché è la realtà concreta, incarnata che fungerà da fondamento per quello che potrai essere domani. Usa l’ideale come un punto a tendere e non come un punto di partenza. So che a volte non vogliamo stare con parti di noi o della nostra storia.
2. Meglio partire da piccoli e graduali, incrementali cambiamenti, costanti per un lungo tempo. L’avventura di una vita. Le sfide complesse sono spesso più una maratona, che i 100 metri. Ma non aspettare troppo tempo a metterti in gioco.

Senza questo presupposto il rischio di utilizzare male la proposta di Willink e Babin è possibile. Per alcuni sono rischi ovvi, per altri meno. Non sto dicendo che gli autori sbagliano. Il loro punto di vista è molto interessante. Inoltre è fondamentale che qualcuno alzi l’asticella, ci metta a confronto con i nostri limiti. Vedere cosa riescono a fare di straordinario gli umani in contesti estremi come nello sport (come raccontato da Pietro Trabucchi), in certe spedizioni in luoghi impervi (come Chiara Montanari), rialzandosi dai duri colpi della vita, ecc.. Su questo voglio essere chiaro. Spesso viviamo in un mondo in cui la comfort-zone viene rinforzata non per il nostro bene ma solo per farci essere migliori consumatori. Ma torniamo al rapporto con l’immagine ideale di noi e dei gruppi in cui lavoriamo.

L’idealizzazione la si può usare per esempio in modo narcisistico, per rivendicare la propria superiorità o la inadeguatezza degli altri. La si può usare per non essere compassionevoli con se stessi e gli altri, dimenticano che la vera disciplina ha a che fare con l’amor proprio e non con il sergente di Full metal jacket. Anche gli insegnamenti più sani, nobili, giusti, veri possono essere usati in modo distorto.

Quindi, perché ritengo interessante confrontarsi con il modello proposto nel libro Mai dire ma?

Perché confrontarci come un modello radicale di team ci dà la possibilità di capire a che punto siamo come gruppo e come individui rispetto a standard di elevatissima eccellenza.

Il modello culturale dei team, proposto in Mai dire ma, non è l’unico che possiamo adottare. Per esempio, è molto interessante anche quello di Tribal Leadership, di Dave Logan e molti altri.

Ma proprio il contesto estremo dei Navy Seals è interessante:

1. I Navy Seals vivono in contesti super complessi con elevata imprevedibilità e radicale impatto emotivo.
2. La motivazione intrinseca a perseguire la missione è fortissima in quei contesti.
3. L’ingaggio a far parte di quel tipo di team e cultura di gruppo è molto elevata.
4. Per diventare Navy Seals non c’è solo una lunga e approfondita selezione atletica, tecnica ma anche una selezione delle rare qualità psicologiche specifiche a questi estremi contesti.
5. Tutti questi fattori portano ad una gerarchia appiattita dentro i piccoli gruppi di specialisti.
6. I valori di continuo miglioramento sono super elevati.
7. La fratellanza e la costruzione di fiducia reciproca è letteralmente “vitale”.

Invece, la realtà media dei normali luoghi di lavoro, dei compiti da eseguire e di come ci comportiamo è ovviamente un’altra.

1. Solo alcuni lavori sono così competitivi, innovativi e complessi da richiedere standard così elevati di responsabilità diffusa ed eccellenza.
2. Il più delle volte la motivazione è estrinseca non intrinseca.
3. L’ingaggio ad appartenere ad una certa cultura e tradizione aziendale è fievole, tranne in rari casi.
4. Per vari motivi, la selezione delle caratteristiche psicologiche dei professionisti è di solito prossima allo zero.
5. Al crescere delle dimensioni dell’azienda, la gerarchia è spesso rigida, burocratica, verticale, più simile a quella dell’esercito ordinario fatto di individui che sono numeri di un grande ingranaggio.
6. Non c’è una cultura della conoscenza di sé e del miglioramento ma al massimo un etica del lavoro.
7. Spesso prevale l’individualismo, il tutti contro tutti o l’appartenenza a schieramenti in conflitto.

Non vi riassumo i principi proposti dal libro che vi suggerisco di leggere. Ma posso dire questo. Willink e Babin propongono un modello di responsabilità/leadership così radicale e diffuso che inevitabilmente fa uscire tutte le resistenze, le distorsioni che abbiamo, altrimenti è insostenibile o usato in modo distorto. In questo senso molto pragmatico è interessante.

La sua difficoltà di adozione fa emergere diffusi problemi come:

• l’eccesso di lamentela;
• la fuga dai problemi e da se stessi;
• l’eccesso di motivazioni intrinseche;
• l’egocentrismo, il narcisismo e la sindrome del genio incompreso;
• la slealtà, la disonestà, la mancanza di fiducia;
• l’uso della gerarchia come via di fuga (in tutte le direzione verso l’alto e verso il basso);
• l’incapacità di immedesimarsi negli altri e le difficoltà a comunicare;
• l’invidia, la ricerca di conflitto e di contrapposizione;
• il non credere o non capire la missione.

Per decine di migliaia di anni, evoluti come cacciatori raccoglitori, spesso era meglio mentire, avere “apparentemente ragione” per non essere espulsi dalla tribù e magari avere una buona posizione nel gruppo. L’incremento di consapevolezza, conoscenza, onestà individuale e collettiva è un lusso per chi non deve impegnarsi nella quotidiana sopravvivenza. Questo è uno dei motivi di specie per cui abbiamo molte bias di introspezione, processo decisionale e relazionale (suggerisco il documenterio L’impero degli scimpanzè).

Vanno poi a sommarsi quelle di natura personale e biografiche.

Quindi, come diceva Sigmund Freud, dobbiamo partire dalla realtà che “non siamo padroni a casa nostra” come ingenuamente pensiamo. Per questo psicologicamente è così difficile creare team eccellenti relazionalmente.

Il punto non è appartenere ad una élite, che inevitabilmente sarà onore e onere di una minoranza. Ma vale la pena mettersi in gioco, è più appassionante, si vive meglio, si imparano nuove cose per tutta la vita, diventiamo più creativi, più resilienti, più autentici.

Sono principi che teoricamente conosciamo. Il difficile è riuscire a elaborarli, incarnarli, lavorarci su e non solo notare i limiti degli altri. Per questo confrontarsi con un modello di team così sfidate può farci da specchio. Passiamo tantissime ore della nostra vita a lavoro, in team. Come possiamo usare il far parte di una “comunità di pratica” come occasione di motivazione intrinseca, di crescita, di individuazione, di fioritura, di confronto con il limite e l’incertezza?

Senza questa sinergia tra lavoro individuale e di gruppo non credo che il team più di tanto possa evolvere e incarnare principi di responsabilità/leadership diffusa, come ho accennato in questo post. È un tema complesso ed il dibattito è aperto.